‘Armia klonów’. Czy lubimy pracować w zespołach ludzi, którzy podzielają nasze poglądy i wartości i z którymi łatwo dochodzimy do porozumienia?

Większość organizacji dostrzega, że za sukcesem firmy stoją osiągnięcia wybitnych, utalentowanych pracowników. Ci najlepsi stanowią niejednokrotnie wzór pracownika, który sprawdzając się na danym stanowisku brany jest jako punkt odniesienia w procesach rekrutacji czy przy ocenach pracowniczych z intencją: „tego poszukujemy, takie podejście i kompetencje idealnie się wpisują w naszą specyfikę działania”. To przeświadczenie rodzi pragnienie poszukiwać kopii naszego ideału i tworzenia armii klonów. Nie ma nic złego w poszukiwaniu dopasowanych kandydatów, gdyby nie jeden szczegół. Świadoma rekrutacja ukierunkowana na dopasowanie człowieka – z jego kompetencjami i predyspozycjami – do potrzeb danego stanowisko to słuszna strategia personalna. Takie podejście zwiększa szansę na pozyskanie osoby, która dobrze odnajdując się w danej roli zawodowej, czuje się potrzebna i zmotywowana. Rekrutowanie i budowanie zespołów z kandydatów będących stanowiskowymi ideałami (albo bliskimi ideału) tzn. geniuszy w swojej roli, może prowadzić jednak do dysfunkcyjnych mechanizmów w tej dość jednorodnej grupie ludzi sobie wysoce podobnych. Tak właśnie wyglądać organizacja na pokładzie w naszej organizacji: Zespół geniuszy sprzedaży, Zespół geniuszy marketingu czy Zespół geniuszy działu finansów. Z jednej strony zyskujemy pewność, że właściwe zadania będą właściwie wykonane – wszak za wzór poszukiwania najlepszego kandydata na to stanowisko posłużył nam profil naszego super bohatera, czyli pracownika, który nigdy nas nie zawiódł i jest wzorem do naśladowania. Mając na pokładzie podobnych mu – sukces gwarantowany. Dodatkowo taki zespół ‘klonów’ – podobnych jednostek na poziomie kompetencji i talentów predyspozycyjnych – sprawniej i szybciej konstytuuje się jako zespół. Podobny poziom energii, potrzeb socjalnych i przekonań – taka swoista jednomyślność prowadząca do sprawnie wypracowanej zgody na to, co jest dla nas

najważniejsze i co nam służy – buduje poczucie bezpieczeństwa, przewidywalności, szacunku i zaufania, oraz daje poczucie (pozornie) ‘wspólnoty’. Chcemy wierzyć, że możemy na sobie polegać, nie zapominając jednocześnie o zasadzie: ‘ufaj, ale sprawdzaj’. Szybko uczymy się unikania potencjalnych konfliktów, rozgrzeszania się za błędy/niedotrzymywanie zobowiązań, czy przyzwalamy na bylejakość w dbałości o rezultaty. Wszystko to w imię utrzymania świętego spokoju i źle interpretowanej myśli: „nie rób drugiemu co tobie niemiłe”. Jeśli otacza nas tylko to co jest nam znane, rozpoznawalne, ludzie podobni nam, współtworzący względną harmonię, to w jaki sposób mamy się rozwijać i reagować na zmienność otoczenia? Dysfunkcyjność takiego zespołu – w kieracie podążania sprawdzonymi metodami – przejawia się ‘ślepotą’ na zewnątrz, czyli jego członkowie nie dostrzegają postępujących zmian. Często taka refleksja pojawia się dopiero w konsekwencji zaistniałej sytuacji kryzysowej. Ale i sytuacja kryzysowa nie jest przecież wezwaniem do podjęcia natychmiastowych działań. W wyniku funkcjonowania we względnej stabilności i porządku nie w smak nam jest wychodzenie ze strefy komfortu i elastyczne transformowanie.

Dlatego…. małymi kroczkami – w wyreżyserowanej na spotkaniach formule komunikacyjnej, zapraszamy do nas konformizm – zgadzając się na to co w opinii naszej jest możliwe a co nie, na naszą nieefektywność, na wzajemne dobre wymówki – zasłaniając się licznymi przeszkodami i trudnościami – na zasadzie „próbowaliśmy już wszystkiego – nie działa”. Podobieństwa popychają nas do uznania, że wyzwanie przed którym stanęliśmy jest nierealne – „przecież mieliśmy burzę mózgów, wypróbowaliśmy już wszystkie metody i już nic więcej się nie da zrobić”. Istny szklany sufit, który zresztą sami wznieśliśmy.

Jakie zatem zespoły przetrwają codzienną niepewność i oczekiwania stałego, elastycznego transformowania w reakcji na zmienność otoczenia? Co to oznacza dla nas, tych dobranych na drodze dopasowania do stanowiska, genialnych zespołów, gdzie panuje względna harmonia?

W pewnych momentach członkowie zespołu zaczynamy odczuwać, że „coś nie gra”, a w konsekwencji spada samozadowolenie. Statek naszego zespołu w sytuacji kryzysu – unosząc się na falach otaczającej nas sztormowej rzeczywistości organizacyjnej i rynkowej – ma przed sobą kilka scenariuszy: utonie, będzie bezwolnie dryfować, jak fale poniosą lub ustali kurs na efektywność. We wspólnocie podobieństw – w drodze do wyższej efektywności – potrzebne jest świeże spojrzenie. Mile widziany będzie „heretyk” nawołujący do przeprowadzenia rewolucji, który zburzy status quo.

Ta destabilizacja wytrąci nas z konwencji bezkonfliktowego konformizmu i może być początkiem nowej jakości współpracy. Może być to nowy członek zespołu – ten „niedopasowany” – nowy lider lub coach, który sprowokuje, a tym samym i pomoże zespołowi „wymyślić” się na nowo. Formą wsparcia rozwojowego zespołów funkcjonujących w pozornej zgodzie jest audyt efektywności zespołowej (Team Scanner) z perspektywy zewnętrznej i coaching zespołowy (belbin.pl coaching zespołowy). Jeżeli zespołowi nie uda się ujrzeć siebie z zewnętrznej perspektywy, nie będzie mógł wykorzystać wewnętrznych zasobów, ani też efektywnie kierować swoimi działaniami.

Inną strategią uniknięcia ograniczeń wynikających z nadmiernej jednorodności jest strategia „krok dalej” tj. staramy się znaleźć dopasowanego kandydata, jednocześnie poszukując co wartościowego może wnieść do zespołu w postaci unikalnej percepcji predyspozycyjnej zgodnie z myślą dra M. Belbina – siła zespołu jest zdeterminowana różnorodnością. A warunkiem wystąpienia dodatniej synergii jest współdziałanie jednostek (o często przeciwstawnych poglądach) w dążeniu do realizacji ustalonych celów. Złożoność zadań i wielość projektów, wymaga interdyscyplinarnej wiedzy, zróżnicowanych umiejętności i bogatego doświadczenia, realizowane są przez zespoły pracownicze na różnych szczeblach organizacyjnych. Dlatego też współpraca jest jedną z kluczowych kompetencji organizacyjnych.

Tworząc zbalansowane, różnorodne zespoły zapewniamy pożądany stopień zarówno ukierunkowania na cel i efektywną pracę, jak i merytorycznego i szeroko rozumianego wkładu intelektualnego przy jednoczesnej zdrowej relacji członków tej grupy.

Warto zapamiętać, że niemal niemożliwym jest, by jeden człowiek posiadał wszystkie cechy i umiejętności idealnego kandydata, który pokieruje nasz statek w stronę sukcesu, jest jednak możliwe, by stworzyć idealny zespół.

Pamiętajmy, że umiejętności współpracy należy się nauczyć tak samo jak innych kompetencjach. Programy rozwojowe dla zespołów, gdzie uczymy się osiągnięcia dodatniej synergii powinny przebiegać równolegle z programami rozwojowymi dla jednostek, gdzie rozwijamy mistrzostwo osobiste. Dr Meredith Belbin – twórca podejścia do efektywności zespołowej, w swych licznych wystąpieniach podkreśla: „Niemal niemożliwym jest, by jeden człowiek posiadał wszystkie cechy i umiejętności idealnego managera, jest jednak możliwe, by stworzyć idealny zespół.”

Beata Jacak-Drabik

Senior partner Benefactor/Belbin Polska