Dlaczego coraz większa liczba uczelni sięga po sprawdzone nowoczesne metody diagnostyczne, takie jak Belbin® 360 online ?

Niezmiennie powraca dyskusja o potrzebie ściślejszej współpracy pracodawców z ośrodkami akademickimi. W interesie obu stron leży wprowadzenie na rynek pracy jak najlepiej przygotowanych absolwentów. Przeprowadzone badania ilościowe, jakościowe i eksperckie – zarówno z pracodawcami, przedstawicielami uczelni, ekspertami rynku pracy, studentami oraz absolwentami – wskazują na konkretne potrzeby i kierunki rozwoju, które dałyby młodym ludziom lepszy start.

Raport NCBiRu[1] podkreśla, że „większe szanse na zatrudnienie będą mieli absolwenci o zadowalających pracodawcę kompetencjach zawodowych, jednak wyposażeni dodatkowo w najważniejsze dla danego obszaru kompetencje „miękkie”. Równocześnie w badaniu stwierdzono, że w zakresie tych właśnie kompetencji występują największe luki. Ich uzupełnienie interpretować należy jako najbardziej pożądany efekt kształcenia”.

Wśród wskazanych przez pracodawców kompetencji „miękkich” szczególne miejsce zajmują rzeczywiste umiejętności pracy zespołowej. Stąd rekomendacja w stronę promowania współpracy, aktywności zespołowej, zespołowego sukcesu.

Ale czy tak naprawdę umiemy współpracować?

Meredith Belbin mówi: „nie wystarczy zebrać grupy ludzi w jednym miejscu wokół wspólnych celów, aby stanowili zespół” osiągający stałe sukcesy.  Jeśli nie, to co należy zrobić?
Czy kiedykolwiek zastanawialiście się, dlaczego niektóre zespoły osiągają sukces, a inne odnoszą porażkę? Gdy coś w zespole nie działa, przekłada się to na zaangażowanie ludzi oraz na kierunek i jakość podejmowanych działań i decyzji. W konsekwencji ma to wpływ na ostateczny efekt.
Pytanie brzmi: czy to objaw czy przyczyna?
Myślenie Belbinowe pomaga odnaleźć odpowiedzi, tak istotne w obecnych czasach. Jest to widoczne szczególnie w kontekście zarządzania potencjałem intelektualnym w organizacji. Złożoność procesów ujawnia wymóg integrowania różnych obszarów wiedzy i różnych doświadczeń dla zapewnienia przewagi konkurencyjnej na rynku o dużej dynamice zmian i podwyższonym ryzyku. Sama świadomość tych składowych jednak nie wystarczy. Kluczowe znaczenie ma nabieranie doświadczenia w środowisku najlepszych wzorców i wsparcia ze strony praktyków. Obcowanie z kulturą mistrzowskiego działania pozwala szybciej stać się ekspertem w swojej dziedzinie. Z uwagi na deficyt kompetencji absolwentów, jak i często pracowników danej firmy w zakresie umiejętności pracy zespołowej, w kształceniu powinno się promować kulturę współpracy przez duże W.

Czym jest kultura współpracy?

Kultura współpracy to wartości i pewne wzory działania silnie zakorzenione w naszym myśleniu. W środowisku pracy niejednokrotnie występuje raczej w zdeformowanej formie, maski tolerancji czy gotowości do kompromisów. Tak jak nikt nie przyzna się, że jest nietolerancyjny, tak i nie powie, że nie umie współpracować. Od czasów dziecięcych uczymy się funkcjonować w grupie. Lata interakcji ukształtowały w nas przekonanie, że potrafimy świetnie komunikować się z innymi, klarownie przedstawiać własne stanowisko, a sposób w jaki się odnosimy do rozmówcy wskazuje na okazywanie należytego szacunku. Dlatego też, gdy znajdziemy się w sytuacji, gdzie w efekcie współdziałania w grupie ponosimy porażkę, nasze rozważania idące w stronę poszukiwania przyczyn niepowodzenia kierujemy na zewnątrz lub szukamy ich w niekompetencji innych.

Wyobraźmy sobie świat, w którym u każdego z nas po przebudzeniu się rano pojawi się uśmiech na myśl o pracy. Czujemy się w niej wyjątkowi, doceniani i obdarzani zaufaniem, a gdy wracamy do domu, ogarnia nas przyjemne uczucie spełniania. Brzmi to może jak wyidealizowana wizja przyszłości oświeconych organizacji. Otóż nie – to dzieje się teraz, może kiełkuje i u Was. Współcześnie w wielu odnoszących sukcesy organizacjach świetni liderzy tworzą warunki, w których ludzie autentycznie ze sobą współpracują i osiągają niesamowite rezultaty.

Autentyczna współpraca jest odpowiedzią na nowe wyzwania przed którymi stoi aktualnie rynek pracy. Dzisiejszy rynek cechuje dualność potrzeb. Poszukuje się jednocześnie:

  • specjalizacji jak i wszechstronności
  • pokory jak i szaleńczych ambicji
  • szybkich dostosowań jak i stabilności
  • kontroli procesów jak i kreatywności

a tradycyjne systemy organizacyjne oparte na modelu „newtonowskim” nie są wyposażone w te dwoistości!

Odpowiedzią na takie oczekiwania jest współpraca, której sukces napędzany jest przez umiejętność pozyskiwania i czerpania energii płynącej z różnorodności. Współpraca wewnątrz firmy kreuje unikalną przewagę konkurencyjną. Umiejętność efektywnego współdziałania w zespole o zróżnicowanym potencjale ma zatem znaczenie strategiczne.

Ponownie wracam z pytaniem: czy my tak naprawdę potrafimy współpracować?

Czy czujemy się istotnym członkiem zespołu, czy nasza praca postrzegana jest jako znacząca, czy zapewnia nam rozwój i poczucie spełnienia? Aby tak się stało potrzebne jest przeprowadzenia pewnych zmian, które mogą pokazać współpracę w nowym, atrakcyjnym świetle. W tej kwestii szczególnego znaczenia nabiera właśnie promowanie kultury współpracy. Rozwijanie, a wręcz nauczanie kultury współpracy. Coraz ważniejszym aspektem jest to, w jaki sposób rozwijamy ludzi w organizacji poczynając od dokonywanych wyborów na poziomie procesów rekrutacyjnych.

Gdy rozwijamy talenty poszczególnych osób budujemy zespół indywidualistów. Stąd często obserwowanymi zachowaniami są:

  • stawianie celów osobistych ponad cele zespołu (np. zarządy).
  • konkurencyjne postawy w podejściu do zadań
  • rodzące się konflikty i niechęć

W efekcie zespoły są sparaliżowane, a rzeczy się nie dzieją!

Wprowadzenie kultury współpracy wymaga Programów Talentowych dla Zespołów, gdzie zaufanie wypiera nieufność, współdziałanie – rywalizację, a zaangażowanie – rezygnację.

Rozwój postaw w nurcie kultury współpracy warto promować od przedszkola jako filozofię interakcji społecznych.

Kto może na to wpłynąć?

Tu wyłania się strategiczna misja ośrodków akademickich, a w tym nadrzędna rola biur karier jako ogniwa pośredniczącego pomiędzy uczelnią a pracodawcą. To pracownicy biur karier powinni współuczestniczyć w dyskusjach nad kształtem programów dydaktycznych w zakresie użytecznych umiejętności „miękkich”, a przynajmniej rekomendować sprawdzone metody pracy kształtujące rzeczywisty wymiar umiejętności społecznych poszukiwanych przez pracodawców. Zapewnienie narzędzi i szkoleń pracownikom biur karier w zakresie: nowoczesnych metod rekrutacji, badania kompetencji czy predyspozycji, tworzenia programów uzupełniających dla studentów i absolwentów w zakresie kompetencji przydatnych na rynku pracy stawia ich w pozycji partnerskiej z specjalistami HR w organizacjach często świetnie wyposażonych w najnowsze rozwiązania.

Obserwując inne rynki – np. Wielką Brytanię – środowiska akademickie nie tylko korzystają z najlepszych rozwiązań metodologicznych i narzędziowych, ale wyznaczają trendy w podejściu do metod pracy. Dostępność na polskim rynku rzetelnych narzędzi – w tym Belbin® 360 online – po które mogą sięgnąć doradcy zawodowi biura karier stanowi wyjście naprzeciw oczekiwaniom zarówno pracodawców jak i studentów zagubionych w gąszczu oczekiwań bardzo wymagającego rynku.

Beata Jacak-Drabik

[1] Praca zbiorowa, raport na zlecenie NCBiR, „Analiza kwalifikacji i kompetencji kluczowych dla zwiększenia szans absolwentów na rynku pracy”, Warszawa 2014