W 2012 roku grupa pracowników Google postanowiła zbadać, co sprawia, że niektóre zespoły odnoszą sukcesy, a inne nie. Brzmi znajomo? Oto co odkryła grupa robocza Google’a i jak ma się ona do badań Dr Mereditha Belbina, który zbadał ten temat ponad czterdzieści lat wcześniej.

Projekt Arystoteles

Google nazwał swój projekt „Arystoteles” z powodu jego słynnego cytatu: „całość jest większa niż suma jej części”. Zaczęli, tak jak to zrobił dr Belbin, analizując różne hipotezy dotyczące sukcesu zespołu. Zbadali, czy zwycięskie zespoły składały się z nieśmiałych lub pewnych siebie osób, osób o podobnych zainteresowaniach lub tych, którzy przyjaźnili się również poza miejscem swojej pracy.

Jednak w przypadku 180 zespołów w Google – żaden z nich nie przedstawiał wyraźnego poszukiwanego wskaźnika dla sukcesu zespołu.

IQ vs. EQ

Jak się okazało, w zespołach, to nie indywidualni uczestnicy o ponadprzeciętnej inteligencji stanowili o lepszym wyniku. Zespoły o najlepszych rezultatach wymyśliły sposób na skuteczne, wspólne wykorzystanie swoich silnych stron. Niektóre grupy miały silnych przywódców, podczas gdy inne były bardziej płynne. Naukowcy doszli do wniosku, że to nie inteligencja czyni zespół skutecznym, lecz to, jak członkowie zespołu wzajemnie się traktowali.

Pracując z zespołami w Henley Management College, dr Belbin ukuł termin „zespoły Apollo” dla zespołów złożonych z wysoko-intelektualnych osób, które spędzały wiele czasu na nieudanej debacie. W „Zespołach zarządzających: sekrety ich sukcesów i porażek” dr Belbin komentuje, że: „Brak spójnej pracy zespołowej potrafi unieważnić zdobycze indywidualnego geniuszu”.
Tak samo w Google. Podczas gdy zespoły określane mianem „przeciętnego intelektu” nie sprawdziły się nadzwyczaj wydajnie, lecz ich wzajemne zrozumienie nastrojów i emocji pomogło ugruntować zaufanie oraz różne inne czynniki potrzebne do odniesienia sukcesu.

Normy grupowe

Naukowcy odkryli, że „normy grupowe” odegrały znaczącą rolę – innymi słowy, tradycje, standardy zachowania i inne niepisane zasady, które regulują funkcjonowanie ludzi w grupach. Na przykład obejmowało to sposoby wzajemnej konwersacji lub dodanie czasu na początku spotkania dla członków zespołu w celu nieformalnej rozmowy. Po przestudiowaniu pracy zespołów na przestrzeni ponad roku, naukowcy odkryli, że kluczem jest możliwość tworzenia i wpływania na kulturowe normy grupy.

Pięć czynników sukcesu zespołu

Wykorzystując odkrycia dotyczące norm grupowych jako punktu wyjściowego, badacze określili pięć kluczowych czynników sukcesu zespołu. Wyniki te są ściśle powiązane z modelem Lencioni. Poniżej zbadamy te czynniki nieco bardziej szczegółowo:

1. Bezpieczeństwo psychiczne.

Ludzie potrzebują bezpiecznej przestrzeni, aby podejmować ryzyko i móc popełniać błędy bez obawy o wzajemne oskarżenia. Identyfikowanie i komunikowanie naszych Ról Zespołowych Belina – zachowań, które zwykle przyjmujemy w zespole – daje jednostkom możliwość dzielenia się swoimi preferencjami i omawiania niedociągnięć. W teorii Belbina „słabość” nie jest zakazanym słowem. W rzeczywistości mówimy o „dopuszczalnych słabościach” danej Roli Zespołowej jako, po prostu, odwrotności siły zespołu – kompromisu, który jest naturalną konsekwencją odgrywania konkretnej roli w drodze do sukcesu.

2. Niezawodność

Zespół musi zapewnić, że praca jest wykonywana na czas i na wysokim poziomie. W terminologii Belbina oznacza to, że istnieją osoby z zachowaniami Implementerów i Perfekcjonistów w zespole. W szczególności dotyczy to branż, które wysoko premiują kreatywność i planowanie. W tym przypadku role zadaniowe (Implementer, Perfekcjonista, Lokomotywa) mogą zostać zaniedbane, co sprawia, że zespół rozpoczyna swój projekt sprawnie, ale w końcowym wyniku przynosi słabe rezultaty lub w ogóle nie dostarcza go na czas.

3. Struktura i przejrzystość

Jasno opisane Role, plany i cele są niezbędne. Każda osoba w zespole musi wiedzieć, gdzie pasuje i co ma do zaoferowania. Belbin może pokazać miejsce w zespole, pomagając menedżerom w bardziej efektywnym przypisywaniu pracy według mocnych stron. Dzięki lepszemu zrozumieniu atutów innych, członkowie zespołu wiedzą, z kim się konsultować i jak kształtować pracę w swoich zespołach projektowych.

4. Znaczenie

Praca powinna być ważna również osobiście dla każdego z nas. Gallup pokazał, że pracownicy, którzy wykorzystują swoje mocne strony każdego dnia, sześciokrotnie częściej angażują się w pracę. Innymi słowy, granie naszymi mocnymi stronami pozwala nam „przejąć ster” naszej pracy, wiedząc, że możemy się wyróżnić, a nasze osiągnięcia zostaną szeroko uznane. Belbin może pomóc jednostkom rozpoznać i zmaksymalizować te mocne strony oraz wykorzystać je w celu jak najlepszego dopasowania do pracy i komunikacji.

5. Wpływ

Ludzie muszą wiedzieć, że to, co robią, ma znaczenie i tworzy zmiany. Praca to coś więcej niż zajęcie. Belbin może pomóc ludziom wykorzystać to, co ich „nakręca” oraz to, co jest dla nich ważne, umożliwiają im realizację ambicji zgodnie z osobistymi i organizacyjnymi celami.

Dane i dyskusje

Jak napisał Charles Duhigg w New York Times:
„Paradoks polega oczywiście na tym, że intensywne gromadzenie danych przez Google i przetwarzanie tych twardych liczb doprowadziło go do tych samych wniosków, które zawsze znali dobrzy menedżerowie: w najlepszych zespołach członkowie słuchają się nawzajem i okazują wrażliwość na uczucia i potrzeby”.

W Belbinie jesteśmy fanami metod naukowych. Dlatego mierzymy zachowanie – jest ono możliwe do zaobserwowania, policzalne i demokratyczne. W Belbinie to właśnie obserwatorzy mogą potwierdzić lub zaprzeczyć twojej obserwacji samego siebie. W rezultacie może dać ci cenny wgląd w siebie, w to, co wnosisz do zespołu i jak inni rozumieją ten wkład.

Wiemy jednak, że dane mogą doprowadzić Cię tylko do pewnego momentu. Na końcu zawsze potrzebna będzie skuteczna rozmowa – ze swoim przełożonym, kolegami czy całym zespołem. Belbin może pomóc otworzyć te rozmowy, dając konstruktywny, zdepersonalizowany język tak, aby pomóc jednostkom i zespołom pracować najlepiej.

Następne kroki

Zacznij korzystać z Belbina, aby rozpocząć swój dialog w zespole i odnosić sukcesy jak Google! Skontaktuj się z nami, aby porozmawiać o Twoich wymaganiach, przejrzyj Raporty, które oferuje Belbin, lub skontaktuj się z nami …

Referencje
1. https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
2. „Zespoły zarządzające: sekrety ich sukcesów i porażek”, R. Meredith Belbin, 3. ed., 2010
3. „State of the American Manager”, Gallup, 2013