Narodowa Agencja Aeronautyki i Przestrzeni Kosmicznej (NASA) to ponad 60 lat istnienia i wiele historycznych osiągnięć. Za większością z nich nie stoi pojedyncza osoba – są efektem współpracy w zespołach dobrze dopasowanych do siebie ludzi.

Umiejętność efektywnej współpracy w zespole to coś, czego wymaga się zarówno od zespołów naziemnych, jak i astronautów. Gary Jordan z NASA podkreśla, że umiejętności związane z pracą zespołową są jednym z elementów decydujących o przyjęciu kandydata do grona astronautów. Na jakie kompetencje zwraca się uwagę w NASA szczególnie? Co decyduje o sukcesie efektywnej współpracy w zespole?

Jordan przeprowadził rozmowę na temat zespołów z trzema naukowcami pracującymi dla agencji (całość można znaleźć na nasa.gov). Jedna z nich, dr Suzanne Bell,mówi na temat współpracy w zespole tak:

„Piękno zespołu polega na tym, że członek zespołu nie musi być w stanie zrobić wszystkiego sam. Zespół pozwala na dostęp do szerszej puli perspektyw, zdolności i działań, ale jednocześnie  mimo że ma się tę szerszą pulę perspektyw, zdolności i działań, trudno jest wykorzystać różne talenty członków zespołu.”

Dr Bell podkreśla, że główna rzecz, którą powinno się zrobić naprawdę starannie, to prawidłowo skomponować skład zespołu. Dzięki temu właściwe osoby znajdują się na właściwym miejscu.

Wg dr Bell stworzenie zespołu nie może jednak polegać wyłącznie na wybraniu osób o właściwych kompetencjach i umiejętnościach. Taki wybór to jedynie pierwszy etap kształtowania zespołów.

„Chemia” w zespole nie pojawi się naturalnie. Nie wynika także wyłącznie z twardych kompetencji i cech pojedynczych osób. Dobór członków zespołu powinien uwzględniać także inne umiejętności. Można wówczas sprawić, że, jak mówi dr Bell, pojawienie się „chemii” nie będzie wyłącznie kwestią przypadku.

Jakie podstawowe kompetencje związane ze współpracą w zespole powinien mieć każdy w NASA? Dr Bell wymienia na liście:

• umiejętności komunikacyjne, w tym umiejętność aktywnego słuchania;
• świadomość sytuacyjną,
• umiejętność rozwiązywania problemów w zespole.

Dr Bell określiła wskazane wyżej zdolności mianem podstawowych umiejętności funkcjonowania w zespole.

Czy można przewidzieć sukces drużyny wyłącznie na podstawie indywidualnych wyników zrzeszonych w niej sportowców?

Takie pytanie zadał sobie drugi z uczestników podcastu NASA, doktor Noshir Contractor. W przeprowadzonych przez jego zespół badaniach przyglądano się klubom piłki nożnej, krykieta, footballu amerykańskiego. Niezależnie od badanej dyscypliny okazało się, że nie jest to możliwe.

Zespoły składające się z wybitnych jednostek nie były statystycznie lepsze od zespołów, w których jest po prostu wielu porządnych specjalistów. Ten wniosek pokrywa się z wynikami badań dr. Mereditha Belbina, który zwykł mawiać, że jego metoda (role zespołowe Belbina) pozwala tworzyć genialne zespoły zamiast zespołów geniuszy.

Dr Contractor wskazuje na jeszcze jedno ciekawe zjawisko. Zauważył, że do wygranych często dochodziło w przypadkach, kiedy drużyna posiadała w swoim składzie kogoś, kto wcześniej grał w drużynie przeciwnej. Jak powiedział dr Contractor: „I tak po raz kolejny udało nam się pokazać, że jeśli miałeś lepsze więzi z drużyną przeciwną, bo znałeś ją z wcześniejszych okazji, to byłeś w dużo lepszej pozycji, by ją teraz pokonać.”

Dr Contractor podkreślił, że w kontekście współpracy w zespole podczas tworzenia sieci powiązań między ludźmi w danej organizacji różnorodność jest dużo ważniejsza niż sam rozmiar danej sieci:

„Okazuje się, że badania przeprowadzone przez innych i przeze mnie pokazują, że duże sieci nie są tak ważne jak sieci zróżnicowane, że o wiele lepiej jest mieć mniejszą sieć, ale docierać do bardzo zróżnicowanych osób, ponieważ to właśnie stamtąd pochodzą dobre pomysły”.

Jak ocenić różnorodność zespołu? Pomocnym narzędziem są Raporty Zespołowe Belbina. Takie opracowanie pozwala na zmapowanie zróżnicowania występujących w danym zespole ról dzięki sekcji Koło Ról Zespołowych. Oto przykład takiego koła dla zespołu:

Dr Contractor wskazał, że bardzo ważne jest tworzenie socjalnych sieci powiązań, dzięki którym można dostarczać wiedzę i rozwiązania z zewnątrz. Wykorzystywanie potencjału całej sieci społecznej jest w przypadku NASA szczególnie ważne – ponieważ wiedza ekspercka rozwija się w charakterystyczny sposób. Wiąże się to z osiąganiem coraz wyższego poziomu kompetencji, ale w coraz węższym obszarze nauki. Na pewnym etapie może to stać się ograniczeniem.

Jak pokonać tę przeszkodę dla efektywnej współpracy w zespole? Pracująca dla NASA dr Leslie DeChurch, opisuje model działania agencji, używając pojęć „zespół zespołów” (ang. ‘team of teams’) oraz „system wielozespołowy” (ang. ‘multi-team system’). Model działania w postaci zespołu zespołów opisał w książce Teams of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World Stanley McChrystal, generał dowodzący jednostką odpowiedzialną za neutralizację szefa Irackiej Al-Ka’idy.

Przedstawione na wykresie linie reprezentują osobiste znajomości poszczególnych członków zespołów.

Najważniejsze założenia koncepcji zespołu zespołów są następujące:

• każdy członek powinien mieć świadomość tego, nad czym pracują inni;
• członkowie różnych zespołów powinni znać się nawzajem;
• członkowie zespołów powinni wymieniać się doświadczeniami;
• każda osoba z zespołu powinna mieć świadomość bycia częścią większej całości i dążenia do wspólnego dla całej organizacji celu.

Profesor Janet Vertesi w książce Shaping Science: Organizations, Decisions, and Culture on NASA’s Teams wprowadza pojęcie barteru. Wskazuje, że członkowie zespołów często zmuszeni byli do swego rodzaju wymiany, by zrealizować cele misji. Taki barter to przykład dzielenia się wiedzą i współpracy w zespołach, ale przede wszystkim pomiędzy zespołami. Jak to wygląda w praktyce?

W czasie misji sondy kosmicznych zdarzało się, że dokonanie wszystkich oczekiwanych pomiarów przez dany zespół okazywało się niemożliwe. Członkowie zespołu znajdowali wówczas rozwiązanie: aby na przykład uzyskać zgodę na włączenie plazmowych narzędzi, jeden zespół musiał udzielić innemu zgody na wykonanie fotografii obiektu w określonym czasie. Dzięki temu wszystkie zakładane zadania mogły być wykonane na czas.

Aby wzmocnić efektywną współpracę w zespole i zapewnić poczucie wspólnoty, pracownicy wieszali na ścianach zdjęcia poznanych na konferencjach członków innych zespołów. Dzięki temu mogli spełnić kluczowe założenia koncepcji zespołu zespołów: wiedzieli, z kim współpracują i z kim mogą dzielić się doświadczeniami.

Tym, co pozwala pracownikom NASA skutecznie rozwiązywać problemy, jest możliwość pozyskania rozwiązań od innych osób, które są ekspertami w swojej własnej wąskiej dziedzinie. Taka praktyka doskonale pokrywa się z wynikami badań dr. Mereditha Belbina. Jedną z Ról Zespołowych Belbina jest Poszukiwacz Źródeł. To osoby, które mają naturalny talent do komunikacji z innymi. Można powiedzieć, że w opisanym powyżej zespole zespołów Poszukiwacze Źródeł czują się jak ryba w wodzie.

Osoby przyjmujące rolę Poszukiwacza Źródeł:

• potrafią szybko nawiązywać relacje – pozwala im to poszerzać zakres przydatnych kontaktów i znajomości;
• są otwarte i dociekliwe – mogą być częstymi gośćmi na konferencjach i wystawach, gdzie odkrywają nowe pomysły i możliwości;
• są najlepiej przygotowane, aby wyjść na zewnątrz firmy lub zespołu i pozyskać nową wiedzę oraz techniki, które mogą następnie przekazać swojemu zespołowi.

W ten sposób mogą upewnić się, że zespół będzie korzystał z nowych i aktualnych rozwiązań oraz utrzyma przewagę nad konkurencją. Bez nich zespół może popaść w stagnację – stać się zbyt skoncentrowanym na wewnętrznym punkcie widzenia i stracić kontakt z rynkiem.

Aby móc ubiegać się o rolę lidera zespołu w NASA, trzeba spełnić określone wymagania. Dr Leslie DeChurch wymienia je w rozmowie z Garym Jordanem. Według niej team leader powinien:

• być osobą otwartą na innych ludzi;
• być zaangażowany w działanie zespołu, mieć zdolności społecznego architekta.

To wszystko idealnie wpisuje się w  wyróżnioną przez Belbina rolę Koordynatora. Osoby, u których cechy przypisywane roli Koordynatora są wysoko rozwinięte,  czują się odpowiedzialne za poprowadzenie grupy do wspólnego celu. W zespole o różnorodnych umiejętnościach i zachowaniach Koordynatorzy są w stanie zidentyfikować i wykorzystać talenty każdej osoby. Dzięki temu są w stanie osiągnąć optymalny efekt poprzez odpowiednie delegowanie pracy i zachęcanie każdej osoby do dawania z siebie wszystkiego, co najlepsze dla zespołu.

Koordynatorzy często usprawniają przebieg  spotkań. Podczas wspólnej pracy zespołu upewniają się, że żadne ważne aspekty nie zostaną pominięte i że wypracowany zostanie konsensus, który umożliwi zespołowi osiąganie postępów. Koordynatorzy są taktowni, wnikliwi i potrafią kontrolować innych. To sprawia, że  czasem odgrywają rolę mediatora: łagodzą nieporozumienia w taki sposób, aby zespół odniósł korzyści. Dr DeChurch mówi o nich:

„Muszą angażować się w takie procesy jak koordynacja, wymiana informacji, wzajemne monitorowanie i wspieranie się. I tak, świetni liderzy zespołów są w stanie tworzyć te warunki i są w stanie stale monitorować, diagnozować i przewidywać, co idzie dobrze, a co może wymagać trochę pracy w zespole, jak również naprawdę przemyśleć sposób, w jaki projektują interakcje pomiędzy członkami zespołu”.

Tym, co utrudnia czasem efektywną współpracę w zespole i zmniejsza wydajność jego pracy, jest konflikt dotyczący podejmowania decyzji. Dr Bell w rozmowie z Garym Jordanem odniosła się do tej częstej przyczyny. Wspomniała, że często jest wzywana, by wyjaśnić problemy w  skonfliktowanych zespołach pracujących nad eksperckimi zagadnieniami technologicznymi. Z czego wynikają te konflikty?

Według dr Bell powodem jest przeważnie błędne przekonanie osoby o największej wiedzy specjalistycznej w danym zespole o tym, że to ona powinna być liderem i podejmować decyzje. Skuteczne rozwiązanie, które pozwala zażegnać konflikt, jest najczęściej w takich przypadkach jedno: to wyznaczenie jasnych granic i wyjaśnienie członkom zespołu, że ich jedynym przywódcą jest osoba wskazana jako manager – niezależnie tego, jakimi twardymi kompetencjami dysponuje. Dr Bell wskazała, że bardzo ważne jest, by każdy członek zespołu miał jasną wizję tego, jaką rolę w nim pełni. Wszelkie niejasności i niedomówienia w tym zakresie mogą przekładać się negatywnie na wydajność zespołu.

Takie pomocne w procesie współpracy w zespole rozróżnienie można znaleźć w Raportach Zespołowych Belbina. Informacje z sekcji Wkład do Zespołu pozwalają na uświadomienie członkom zespołu, kto najlepiej sprawdzi się przy określonych kategoriach zadań.

To, jakimi cechami powinien wyróżniać się uczestnik misji kosmicznych NASA, zmieniało się na przestrzeni dekad. Pokazuje to w rozmowie z Garym Jordanem dr Norish Contractor. Jeszcze w 1979 r. jako „To, czego potrzeba” (ang. The Right Stuff), określano w przypadku astronautów NASA jako 3 cechy:

• brawura,

• agresja,

• męskość.

Takich dosadnych słów użyła do skomentowania powyższego zestawienia dr Patricia Santy, którą zatrudniono w 1984 r. jako pierwszą psychiatrę w NASA.

Był to początek zmian w myśleniu o dobieraniu ludzi do zespołów. Stanowiło to pewną nowość w podejściu NASA – do tej pory organizacja zajmowała się raczej generowaniem symulacji komputerowych oraz projektowaniem i wdrażaniem nowych technologii niż szukaniem sposobów na efektywną współpracę w zespole. Jak mówi dr Contractor, nie chodziło jednak o stworzenie nowych ludzi, a o właściwe dobranie istniejących. NASA postanowiła jednak rozwiązać ten problem metodami, które były jej znane najlepiej – wykorzystując badania empiryczne i technologię. W tym celu stworzyła  sztuczne habitaty symulujące warunki, w jakich znajdą się astronauci.

Habitat HERA (Human Exploration Research Analog), przy którym pracowali dr Contractor, dr DeChurch oraz dr Bell, symuluje misję na Marsa. Osoby podlegające badaniu zamykane są w środowisku przypominającym wnętrza pomieszczeń, w jakich astronauci zostaliby zamknięci w czasie misji. Jak wyjaśnia dr Contractor, HERA służy do badania, w jaki sposób na kondycję załogi wpływają następujące czynniki:

• cechy uczestników;
• ich wcześniejsza znajomość lub jej brak;
• osobowość.

Badacz wskazuje, że trwający 45 dni eksperyment polegający na wyzwalaniu w uczestnikach odpowiedzi na bodźce psychologiczne możliwy jest tylko w habitatach NASA. Żadna inna organizacja nie zgodziłaby się na taką próbę.

Licznie powtórzone badania pozwoliły wypracować algorytmy, które z sukcesem i precyzyjnie przewidują zachowania uczestników eksperymentu 25. dnia z zaplanowanych 45. Dodatkowo opracowano specjalne metody służące do – jak ujął to dr Contractor – „naprawiania” członków załogi. Naukowiec nie opisuje dokładnie tych metod  – wnioski wyciągnięte z działania habitatu HERA można znaleźć w innym artykule, napisanym przez dr. Jeffrey’a Johnsona. Autor wysnuwa w nim hipotezę, że:

„Powierzenie członkom załogi nieformalnych ról społecznych – takich jak nadworny błazen, gawędziarz czy rozjemca – może mieć duże znaczenie dla przebiegu misji. Im bardziej pojawiały się te nieformalne role społeczne, tym lepiej misja radziła sobie pod względem żywotności”.

Wniosek dr. Johnsona pokrywa się z badaniami dr. Mereditha Belbina, który wyróżnił rolę Duszy Zespołu. Taką rolę pełnią w zespole osoby, które mają największą skłonność do wspierania innych.

Jakie są Dusze Zespołu i jak wpływają na współpracę w zespole? Oto ich najważniejsze cechy:

• korzystnie wpływają na atmosferę w zespole;
• są wrażliwe, potrafią odczytywać emocje i odbierać komunikaty niewerbalne;
• pomagają w rozwiązywaniu konfliktów – umieją reagować dyplomatycznie i wrażliwie na zachowania innych ludzi;
• są dobrymi słuchaczami, a przede wszystkim – osobami sympatycznymi, o otwartym usposobieniu – to sprawia, że są popularne wśród kolegów.

Charakterystyczne dla Dusz Zespołu jest to, że ich wpływ na inne osoby może wydawać się subtelny i niezauważalny. Jeśli jednak nie są obecne, ich strata jest od razu odczuwana.

W 2007 r. Laboratorium Naturalnej Siły Wyporu NASA, zajmujące się  pracami wykonywanymi poza pojazdem kosmicznym, borykało się z problemem zastoju testów skafandrów kosmicznych. Pracująca dla NASA Lori Crocker została poproszona o przygotowanie prezentacji z propozycjami rozwiązania tego problemu.

Crocker wskazała wówczas kilka aspektów, które były szczególnie istotne dla zapewnienia dobrego poziomu współpracy w zespole. Były to:

• zachowanie neutralności;

• rezygnacja z czynienia założeń na podstawie własnych lub czyichś hipotez na rzecz zbadania sedna sprawy;

• wysyłanie próśb o informację zwrotną do wszystkich szczebli organizacji.

Po zdiagnozowaniu problemów managerom kazano wdrożyć własne rozwiązania. W przypadkach, w których samodzielne rozwiązanie problemu nie było możliwe, mogli sięgnąć po zasoby spoza organizacji.

Crocker podkreślała konieczność świętowania i ogłaszania innym wszystkich osiąganych sukcesów oraz dbania o zachowanie odpowiedniego poziomu morale wśród członków zespołu. Niskie morale nie pozwalają na skupienie się nad zadaniami, wywołują apatię oraz niechęć do wykonywanej pracy.

Crocker podkreśliła, że znacznie łatwiej (i taniej) jest utrzymywać wysokie morale niż ponowne podnoszenie jego poziomu po pojawieniu się problemów. Jak wyglądało to w przypadku działu testującego skafandry kosmiczne?

Przestoje nie pojawiły się nagle. Były poprzedzone zdarzeniami, które negatywnie wpływały na morale pracowników. Członkowie zespołu wielokrotnie zgłaszali sugestie, które mogły usprawnić działania laboratorium, jednak management w żaden sposób nie udzielał im feedbacku na ten temat.  To sprawiło, że pracownicy mieli wrażenie, że ich pomysły są po prostu ignorowane. Ostatecznie ich zaangażowanie znacznie się zmniejszyło – przestali proponować własne rozwiązania i pracowali mniej wydajnie.

Przy okazji zaznaczamy, że to już kolejny artykuł publikowany w naszym newsletterze, w którym przekonujemy się, jak ogromne znaczenie ma  budowanie w zespołach zaangażowania. Jeśli jesteście zainteresowani rozwiązaniami pozwalającymi na zwiększenie zaangażowania wg Gallupa, zapraszamy do odwiedzenia archiwum newslettera.

Po zdiagnozowaniu problemów opracowano kilka sugestii dla pracowników NASA. Zastosowanie się do tych wskazówek miało poprawić efektywność współpracy w zespole. Pracownikom i team leaderom zalecono:

• kierowanie poleceń wyłącznie do jednej osoby, by osobiście zaangażować ją w działania;
• budowanie świadomości, że porażka oznacza porażkę dla całego NASA;
• szanowanie decyzyjności managerów, ale jednocześnie pozwolenie na sugerowanie rozwiązań w wybranych obszarach (aby nie podkopywać wiary szeregowych członków zespołu we własne kompetencje);
• zapewnienie środków niezbędnych do usunięcia problemów i zrealizowania projektów.

Przede wszystkim jednak najważniejsze było zadbać o to, by management zgadzał się co do aspektów, które należy poprawić.

Jakie efekty przyniosło wdrożenie powyższych rekomendacji?  Dzięki zmianom wyniki poprawiły się diametralnie. Wydajność laboratorium wzrosła z 24 zakończonych testów miesięcznie w październiku 2004 r. do 70 we wrześniu 2006 r. Morale załogi uległo poprawie, ponadto między szeregowymi pracownikami a managerami powstały otwarte linie komunikacji.

Na koniec – ciekawostka. Opisane podejście do współpracy w zespole w NASA wcale nie jest czymś, co towarzyszy organizacji od wielu lat. To stosunkowo nowy temat. Ewolucja myślenia o współpracy w zespołach w NASA widoczna jest szczególnie mocno, jeśli zestawimy obecny model z tym, co miało miejsce w 1994. Wtedy to profesor Terry Dickinson opublikował artykuł na temat zespołów i współpracy w NASA. Był to tekst liczący zaledwie jedną stronę i skupiający się w dużej części na aspektach technicznych, takich jak praktyka NASA, by w każdym zespole było około 9 osób i by współpracowały one ze sobą przez 6 miesięcy. Takie podejście nie było skuteczne – a dowodem na to jest m.in. wskaźnik rotacji pracowników, który w tamtym czasie sięgał 20%. Odchodzący członkowie zespołów wskazywali,  że brakowało im jasnych kryteriów sukcesu. Nie czuli się również doceniani za swoje osiągnięcia, mimo że regularnie otrzymywali informacje zwrotne.

NASA przeszła przez niemal 30 lat długą drogę, jeśli chodzi o podejście do zarządzania ludźmi i współpracy w zespole. Ich przykład pokazuje, że zmiana zawsze jest możliwa – i dotyczy to zarówno dużych, zaawansowanych technologicznie organizacji, jak i mniejszych firm. Metody i narzędzia, jak te proponowane przez Belbina, są skalowalne i sprawdzają się niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa czy branży, w której działa.

Jeśli zainteresował Cię temat dbania o skuteczną współpracę w zespołach i chcesz wdrożyć rozwiązania usprawniające ten aspekt w Twojej organizacji, zapraszamy do skorzystania z bezpłatnej, niezobowiązującej konsultacji z naszym ekspertem, Tomaszem Knitterem.