Wysoka sprawność działania – dlaczego tak trudno ją utrzymać?

W miarę rosnącej współzależności strategicznej i operacyjnej odejście od tradycyjnego modelu hierarchii w kierunku modelu opartego o zespoły interdyscyplinarne wydaje się być naturalną potrzebą organizacyjną.

Raport Deloitte Global Human Capital Trends 2019 dowodzi, że aby móc tworzyć wartość dodaną w warunkach dynamicznych zmian i rosnących wymagań, firmy muszą się zmieniać. Jako jeden z trendów wskazują na potrzebę budowania i rozwijania zespołów.

Na ile jesteśmy na to gotowi?

58% respondentów z powyższego badania „uznało odejście od hierarchii w formie pionów do modeli opartych o działanie zespołów i sieci za istotne lub bardzo istotne, natomiast tylko 4% uważa się za gotowych do podjęcia tego wyzwania, zaś 3% ocenia swoją skuteczność zarządzania zespołami interdyscyplinarnymi jako bardzo wysoką”. Patrząc na te statystyki kształtowanie struktur opartych o zespoły stanowi ogromne wyzwanie organizacyjne.

Jeśli przyjrzymy się aktualnym doświadczeniom to większość istotnej pracy w organizacjach dynamicznie się rozwijających realizowana jest w efekcie pracy zespołowej. Jednak firmy te przyznają, że budowanie i utrzymywanie najlepszych zespołów nie zawsze jest łatwe. Choć mogą oczekiwać od nich tego, co niezwykłe, innowacyjne to rzeczywistość jest taka, że zespoły nie wszystkie i nie zawsze funkcjonują tak dobrze, jak mogłyby, a czasem nie spełniają swoich zadań, a nawet zawodzą.

Co stoi zatem na przeszkodzie w osiąganiu przez zespoły stałych, wybitnych wyników?

Biznes to sport zespołowy. Każda drużyna potrzebują w swych szeregach silnych zawodników, aby osiągać dobre wyniki. Ludzi, którzy wypowiadają się i wyrażają swoje pomysły jasno i szczerze, w atmosferze szacunku i zaufania. Jednakże połączenie różnych osobowości, postaw i środowisk nie zawsze ułatwia współpracę i komunikację. Podczas gdy niektórzy ludzie są entuzjastyczni, wspierający i pomocni, inni mogą być defensywni i trudno z nimi pracować. Często obserwowane są zachowania hamujące – reprezentowane przez osoby ‘aktywnie niezaangażowane’, nie identyfikują się z zespołem, w którym się znajdują lub relacje opierające się na konkurowaniu. Oba te zjawiska, zanim się zorientujemy, mogą popchnąć zespół na drogę prowadzącą do niewypowiedzianych konfliktów, toksycznej atmosfery lub braku zaangażowania, które negatywnie wpływają na wysiłki innych oraz wyniki całego zespołu.

Jaka jest rola lidera?

Obok wyzwań o charakterze biznesowym liderzy muszą znaleźć sposoby, aby stawić czoła powyższym wyzwaniom i pomóc swoim zespołom w osiąganiu wyników na najwyższym poziomie w ramach harmonijnej współpracy.

A od czego powinni zacząć?  Jakie wskazówki poprowadzą zespół do sukcesu? Warto zacząć od jasnego określenia, czym jest prawdziwy zespół? Oraz jakim zespołem chcemy być? Zrozumienie istoty zespołowości i redefiniowanie zasad w danym zespole na nowo to moment zwrotny,  pozytywna zmian przygotowująca na niepewną przyszłość.

W tym momencie chciałabym wrócić do raportu Deloitte – “tylko 18% członków zarządu podejmuje regularną współpracę, dotyczącą realizacji długoterminowych zadań o charakterze przekrojowym. 50% członków zarządu działa całkowicie niezależnie, tylko od czasu do czasu podejmując współpracę przy realizacji nieplanowanych inicjatyw”.

Na każdym szczeblu organizacji trudno rozstać się z tym co znane, nawykami, metodami pracy, które jeszcze niedawno były wystarczające i otworzyć się na zmiany. Jeszcze trudniej jest  – będąc liderem zespołu – zainspirować innych do nowej jakości, wyższej sprawności działania. To stawia rozwój przywództwa w nowym kontekście –  zmieniających się oczekiwań społecznych i organizacyjnych. Dr Meredith Belbin w swojej książce Zespoły zarządzające. Sekrety sukcesów i porażek. wskazuje: “Niemal niemożliwym jest, by jeden człowiek posiadał wszystkie cechy i umiejętności idealnego managera, jest jednak możliwe, by stworzyć idealny zespół.” Lider przyszłości to nie lider solo, to lider jako efektywny członek zespołu, stwarzający warunku do dodatniej synergii w efekcie współpracy – modelu zapewniającego wysoką sprawność działania.

Sławny antropolog Karol Darwin stwierdził, że: „przetrwać mogą gatunki nie najinteligentniejsze, lecz te, które się najlepiej przystosują do zmian”. Idąc tą myślą organizacje i jej liderzy stoją przed decyzją: jak musimy się zmienić aby przetrwać?

Beata Jacak-Drabik