Pod presją sięgamy po zachowania, które przychodzą nam naturalnie. Kiedy presja trwa zbyt długo, te zachowania zamieniają się w strategie przetrwania. I to właśnie one mogą przykryć prawdziwy problem, jakim jest wypalenie.

Wypalenie wciąż bywa mylone z tym, że ktoś „potrzebuje przerwy”. Dlatego wiele organizacji proponuje szybkie, sympatyczne, ale nie zawsze skuteczne rozwiązania: zajęcia jogi czy sesje mindfulness. Problem w tym, że one zwykle nie dotykają sedna.

Wypalenie to coś więcej niż stres. To przewlekły stan wyczerpania emocjonalnego, fizycznego i mentalnego. Objawia się dystansem, cynizmem, poczuciem przytłoczenia, prokrastynacją czy spadkiem wiary we własne możliwości.

W 2019 roku Światowa Organizacja Zdrowia uznała wypalenie za zjawisko związane z pracą, które szkodzi zarówno zdrowiu psychicznemu, jak i fizycznemu.

Jedna lekcja jogi może przynieść chwilową ulgę, ale sedno problemu czeka na nas z powrotem przy biurku.

I choć koszt ludzki jest oczywisty, wypalenie uderza również w wyniki biznesowe.

Zgodnie z danymi American Psychological Association, firmy, które ignorują dobrostan pracowników, mierzą się z wyższą rotacją, niższą produktywnością i rosnącymi kosztami opieki zdrowotnej.

To temat wymagający ostrożności. Dotyka kwestii zdrowia psychicznego, a wielu menedżerów zwyczajnie nie wie, jak rozpoznać pierwsze sygnały ani jak wesprzeć pracownika w praktyczny sposób.

W tym artykule przyjrzymy się przyczynom i objawom wypalenia oraz temu, jak wykorzystać Belbina, by je rozpoznać i skutecznie się nimi zająć.

Odpowiedzi mogą Cię zaskoczyć.

Badanie Gallupa wskazało pięć najważniejszych przyczyn:

• Niesprawiedliwe traktowanie w pracy. Brak zaufania podkopuje psychologiczny kontrakt, który nadaje pracy sens.
• Przytłaczające obciążenie pracą. Nawet najlepsi pracownicy mogą ulec pod presją nadmiernych wymagań.
• Brak jasnego wyznaczenia obowiązków na stanowisku. Tylko 60% pracowników wie, czego się od nich oczekuje, co generuje napięcie i dezorientację.
• Brak wsparcia ze strony menedżerów. Wspierający przełożony potrafi obniżyć ryzyko wypalenia aż o 70%.
• Nierealne terminy i presja czasu. Dany pracownik potrzebuje adekwatnej ilości czasu, by wykonać zadanie dobrze; to również redukuje ryzyko wypalenia o 70%.

Te zachowania pokazują powtarzające się wzorce. Mając odpowiednie obserwacje i dane, menedżerowie mogą zadawać lepsze pytania i skuteczniej wspierać swoje zespoły.

Tutaj z pomocą przychodzi Belbin. Metoda Belbina opiera się na obserwacji zachowań w pracy. Dzięki temu widzimy, jak poszczególne osoby funkcjonują, gdy pojawia się obciążenie i stres.

Sprawdź, jak osoby o różnych mocnych stronach Ról Zespołowych mogą reagować na wypalenie oraz jakie pytania warto im wtedy zadać. (Oczywiście każdy z nas ma unikalną kombinację ról. To jedynie ilustracyjny przykład.)

U osoby, u której dominuje rola Lokomotywy, sygnałem wypalenia może być narastająca frustracja.

W takiej sytuacji Lokomotywa może zwiększać nacisk na działanie ponad to, co jest potrzebne, próbując „przepchnąć” sprawy do przodu za wszelką cenę, co z kolei może prowadzić do pochopnych decyzji lub powodować napięcia w zespole.

Pytania, które warto zadać Lokomotywie: Zapytaj, co ją frustruje. Czy ma wrażenie, że sprawy idą wolniej, niż by chciała? Czy są jakieś szybkie zadania lub projekty, przy których mogłaby odczuć satysfakcję z działania i widoczny postęp?

Osoby, u których dominuje rola Perfekcjonisty, zwykle doświadczają wyższego poziomu niepokoju niż osoby o innych rolach zespołowych. Trudno im delegować zadania innym (bo standardy mogą nie odpowiadać ich własnym), dlatego są jednymi z najbardziej narażonych na wypalenie spowodowane nadmiernym obciążeniem pracą. Jeśli do tego dochodzi presja czasu, Perfekcjonista może mieć poczucie, że musi iść na kompromis w kwestii jakości, aby zdążyć w terminie, co dodatkowo potęguje niepokój.

Zapytaj ich o obciążenie pracą. Ważne, żeby granice były jasno określone. Można ich wspierać, pozwalając innym wykonać wszystko, co w ich mocy. Na przykład wcześniej sprawdzając dokumenty pod kątem literówek, zanim Perfekcjonista zrobi ostateczną korektę, zamiast zostawiać dokumenty nieprzejrzane lub częściowo niedokończone. Informuj ich o terminach możliwie najwcześniej, żeby uniknąć pośpiechu i pracy na ostatnią chwilę.

Osoby, u których dominuje rola Implementera, mogą mieć trudności z efektywnym reagowaniem na zmiany. Dlatego często trzymają się ustalonych wcześniej zasad i porządku, gdy wokół wszystko się sypie. Skupiają się na swojej pracy i kurczowo trzymają istniejących procesów, nawet jeśli stały się one uciążliwe lub przestarzałe.

Zapytaj ich, co działa dobrze i jak ich zdaniem procesy mogłyby zostać usprawnione, aby lepiej wspierały ich pracę. Pamiętaj jednak, że zmiana wszystkiego „z dnia na dzień” raczej nie zmniejszy ich poziomu stresu.

Osoba, u której dominuje rola Kreatora, często ma w obliczu trudności tendencję do zamykania się we własnym świecie i zatracania w swoich pomysłach. Może stracić kontakt z tym, czego zespół od niej potrzebuje (jeśli w ogóle go miała), a w efekcie jej propozycje mogą okazać się nieadekwatne lub nieistotne.

Bardzo ważne jest utrzymanie otwartej komunikacji. Zapytaj Kreatora, nad czym pracuje i jak jego działania odnoszą się do problemów, które zespół musi rozwiązać. Czy skorzystałby na regularnym konsultowaniu swoich pomysłów z Ewaluatorem, z delikatnym wsparciem Koordynatora, aby ocenić ich realność? To może zapobiec frustracji i poczuciu, że nikt nie słucha jego sugestii.

Osoby, u których dominują cechy Ewaluatora, mogą mieć trudności z pracą pod presją czasu, ponieważ potrzebują chwili wytchnienia, aby dokładnie rozważyć planowane decyzje i nie lubią być naciskane do natychmiastowego działania. Jeśli nie poświęca się im wystarczająco dużo uwagi, mogą stać się obojętne i wycofać się z prac zespołu, uznając dany projekt za bezcelowy. Szczególnie, jeśli w ich ocenie nie będzie on realizowany w sposób właściwy.

Warto pamiętać, że trudno jest jednocześnie szybko reagować na zmiany i podejmować przemyślane decyzje. Zapytaj, co w pracy jest dla nich najbardziej angażujące i jak te elementy można uwzględnić w nowych projektach.

Jako „dyrygent” zespołu, Koordynator stara się po prostu utrzymać wszystko (i wszystkich) w ryzach. Tymczasem niektórzy działają na własną rękę, a część zespołu w ogóle nie włącza się w wspólne działania. Zamiast się denerwować, Koordynator w takiej sytuacji wzrusza ramionami i pozwala sprawom toczyć się dalej bez jego wkładu. To właśnie w takich sytuacjach cierpi zaangażowanie pracowników.

Zapytaj Koordynatora o talenty, które dostrzega w zespole i o to, czy umiejętności ludzi są wykorzystywane w najlepszy możliwy sposób. Wyjaśnij, że inni mogą pracować „po swojemu”, nie dlatego że nie rozumieją szerszego obrazu, ale dlatego, że próbują sobie radzić na swój sposób.

Osoby, u których w profilu dominuje rola Poszukiwacza Źródeł, często mają poczucie, że „wszystko się sypie”. Dzieje się za dużo spraw naraz, więc w końcu coś musi się zawalić. Ludzie z tą rolą zwykle są bardzo wyczuleni na to, co dzieje się wokół, ale zamiast czerpać energię z kontaktów z innymi, sytuacja ich przytłacza. Nie powinno więc dziwić, że odczuwają przeciążenie.

Zapytaj, które sprawy mogą odpuścić lub przekazać komuś innemu, szczególnie jeśli chodzi o zadania rutynowe lub wymagające późniejszego dopilnowania, które mogą być dla nich nużące. Dowiedz się też, czy jest jakiś projekt lub pomysł, który nadal ich ekscytuje, i pozwól im go realizować, jeśli to możliwe.

Osoby, u których dominują cechy Specjalisty, mają tendencję do zagłębiania się w swoją pracę lub badania, zakładając metaforyczne lub nawet fizyczne słuchawki, by odciąć się od innych. Problem w tym, że nikt nie może sprawdzić, na ile ich praca jest istotna dla zespołu, co sprawia, że wysiłek może pójść na marne. A Specjalista, którego wiedza i umiejętności nie są doceniane, to niespełniony Specjalista.

Rozmawiaj z nimi często i jasno określ obowiązki na ich stanowisku oraz oczekiwania. Zapytaj, nad czym konkretnie pracują. Pokaż zainteresowanie i wyjaśnij, jak ich działania mogą wnieść wartość do zespołu.

Dobrą wiadomością jest to, że wiele przyczyn wypalenia da się rozwiązać i to poprzez odpowiednie działania w samym zespole.
Jak pisze Harvard Business Review: „wypaleniu można zapobiegać. Wymaga to dobrej higieny organizacyjnej, lepszych danych” oraz „zadawania bardziej trafnych i aktualnych pytań”.

Tu z pomocą przychodzi Belbin.

Jako narzędzie behawioralne skoncentrowane na pracy i oparte na dowodach, Belbin pomaga menedżerom zadawać właściwe pytania. Tworzy bezpieczną, obiektywną przestrzeń do omawiania wyzwań, koncentrując się na mocnych stronach i wkładzie pracowników, a jednocześnie otwierając drzwi do rozmowy o tym, co może nie działać.

Belbin dostarcza praktycznych podpowiedzi i tematów do rozmów dla tych, którzy czują się przytłoczeni lub mają trudność w wyjaśnieniu złożoności wypalenia, pomagając prowadzić trudne, wielowarstwowe rozmowy.

Zacznij od rozmowy o wartości, jaką dana osoba wnosi do zespołu i o znaczeniu jej pracy.

Strona Informacja zwrotna o Twoich Rolach Zespołowych w indywidualnym raporcie Belbina pozwala dogłębnie przyjrzeć się wkładowi danej osoby i może pomóc jej zastanowić się, co najbardziej cieszy ją w jej roli.

Następnie porozmawiaj o mocnych stronach, które widzą w niej współpracownicy. Czy jest tam coś zaskakującego?

Czy występują obszary, w których dana osoba jest proszona o działanie poza swoją rolą (co powoduje „napięcie wynikające z roli zespołowej”)? A może jej mocne strony nie są doceniane w zespole, w którym dominują inne role zespołowe?

W tym miejscu przydatne są strony Maksymalizowanie potencjału, Informacja zwrotna o Twoich Rolach Zespołowych i Sugerowane style pracy z indywidualnego raportu Belbina. Czy dana osoba może realizować zadania zgodnie ze swoimi preferowanymi sposobami pracy? Jak jej idealne środowisko pracy wypada w porównaniu z obecnym? Czy można wprowadzić jakieś szybkie zmiany, które przyniosłyby natychmiastowy efekt?

Jeśli obowiązki mają być rozdysponowane na nowo (na przykład w przypadku nadmiernego obciążenia jednego członka zespołu), trzeba najpierw sprawdzić, do kogo powinny trafić. Innymi słowy, warto znać mocne strony pozostałych członków zespołu.

Jeśli występują konfliktowe relacje (osoby o wyjątkowo podobnych lub skrajnie różnych tendencjach zachowań często wchodzą w konflikt), raport zespołowy może pomóc je zidentyfikować.

Szczególnie warto przeanalizować koło ról zespołowych, aby zobaczyć, w jakich obszarach zespół może być zbyt zależny od jednej osoby w realizacji danej Roli Zespołowej.

Trudno jest wyjaśnić komuś granice zadań i oczekiwania, jeśli nie mamy jasnego obrazu, na czym dokładnie polega jego praca, albo jeśli nasze wyobrażenie o roli różni się od tego, co uważają inni członkowie zespołu.

Raporty Stanowiska Belbina pozwalają opisać konkretne stanowisko w kategoriach Ról Zespołowych, dzięki czemu można je w Raporcie Dopasowania do Stanowiska porównać z pracownikiem i przyjrzeć się synergii między naturalnymi predyspozycjami danej osoby a jej pracą. To daje wskazówki, w których obszarach stanowisko może wymuszać działanie poza rolą danej osoby, albo w których jej ukryte mocne strony nie są wykorzystywane w pełni.

Wskaźniki kolorystyczne w raporcie pozwalają od razu zobaczyć, w których obszarach pracownik może mieć trudności z wymaganiami stanowiska, ułatwiając rozmowy i dokładniejszą analizę luk.

Często zarządzamy innymi tak, jak sami chcielibyśmy być zarządzani, ale w zróżnicowanym zespole sygnały wypalenia będą różne i trudniejsze do zauważenia.

Dlatego słuchanie jest kluczowe. Niektórzy potrzebują drobnych, praktycznych zmian. Inni mogą wymagać większych modyfikacji w organizacji pracy lub wsparciu, które otrzymują.

Tak czy inaczej, wypalenie może dotknąć każdego, nawet najlepszych pracowników, a koszt jego ignorowania jest znacznie większy niż wysiłek potrzebny do zapobieżenia mu. Tak dla jednostki, jak i dla całej organizacji.