Ukryte koszty milczenia.
Dlaczego bezpieczeństwo psychologiczne decyduje o elastyczności zespołu?

Skalę zjawiska w polskich firmach pokazuje badanie #MierzymyWspółpracę, przeprowadzone przez Belbin Polska w latach 2024-2025. Badanie sprawdziło, jak współpraca w polskich organizacjach wygląda naprawdę, a nie na poziomie deklaracji zarządu ani zapisów w strategii. Ankietę wypełniło ponad 1500 osób. Część zgłosiła się sama, przez stronę badania, część weszła w nie razem z całą firmą albo konkretnym zespołem, bo do tej ścieżki zapisało się ponad dwadzieścia organizacji.

Badanie objęło 11 czynników współpracy, a bezpieczeństwo psychologiczne było pierwszym z nich. W każdym obszarze respondenci mieli dwa zadania: najpierw oceniali poszczególne stwierdzenia w skali od jednego do siedmiu, a potem wskazywali dwa, które uważają za najważniejsze. To drugie zadanie okaże się w tym tekście ważniejsze od pierwszego, bo pokazuje nie tylko, jak jest, ale też na czym ludziom naprawdę zależy.

Bezpieczeństwo psychologiczne uzyskało jeden z najgorszych wyników w całym badaniu, co oznacza duże ryzyko związane z tym aspektem współpracy.

W tym obszarze respondenci otrzymali do oceny pięć stwierdzeń. Oceny dwóch z nich trudno pogodzić.

Stwierdzenie „W tym zespole czuję się bezpiecznie” wypadło dobrze, uzyskując 5,29 w skali do 7. Natomiast w przypadku stwierdzenia „Jestem zachęcany do podejmowania ryzyka, bez obawy o obwinianie lub oskarżenia” ocena spadła do 4,31. Co trzeci badany odpowiedział wprost, że tak nie jest. Ze stwierdzeniem zgodziła się mniej niż połowa respondentów. W całym obszarze to jedyne stwierdzenie, przy którym wyniki są tak rozbieżne.

WYKRES 1 – wyniki ogólne dla obszaru Bezpieczeństwo psychologiczne (kliknij, by powiększyć)

Ta rozbieżność dobrze pokazuje realny stan czynnika Bezpieczeństwo psychologiczne w polskich organizacjach. Wysoko ocenione stwierdzenie „W tym zespole czuję się bezpiecznie” dotyczy bowiem sytuacji, w której nie ma sporów i każdy z pracowników może bezpiecznie milczeć. Stwierdzenie „Jestem zachęcany do podejmowania ryzyka, bez obawy o obwinianie lub oskarżenia” mówi o momentach, w których dla dobra organizacji trzeba się wychylić.

Bardzo istotny jest także aspekt tego, jaką wagę respondenci przywiązują do tych stwierdzeń.

Poczucie bezpieczeństwa i otrzymywanie wsparcia jako najważniejsze wskazało po 57 procent uczestników badania. Zdanie o ryzyku, czyli to z najgorszą oceną w całym obszarze, wybrało jedynie 23 procent.

Najsłabsze ogniwo jest więc jednocześnie tym, którego naprawy prawie nikt nie oczekuje.

Kiedy od kilku lat wiadomo, że po nieudanym projekcie szuka się winnego, brak zachęty do ryzyka przestaje być problemem do rozwiązania. Zaczyna funkcjonować jako stały warunek pracy, podobnie jak układ biurek albo godziny otwarcia biura. Nikt nie zgłasza czegoś, czego i tak nie da się zmienić.

Rachunek za takie milczenie pozostaje niewypowiedziany, a jednak firma go płaci. Błędy wychodzą na jaw później, więc kosztują więcej. Pomysł, który mógł coś zmienić, zostaje w głowie autora. Zamiast aktywnej współpracy pojawia się rezygnacja. W badaniu widać to wprost: 20 procent respondentów mówi o niskim poziomie bezpieczeństwa otwarcie, a kolejne 15 procent unika jednoznacznej odpowiedzi. Łącznie co trzeci pracownik nie doświadcza bezpieczeństwa psychologicznego w stopniu, który budowałby zaufanie.

Typowe badania samopoczucia prowadzone wewnątrz organizacji tego nie wychwycą. Mierzą poziom uprzejmości, a odwaga zostaje poza kadrem.

Najlepiej wypadło w tym obszarze zupełnie inne stwierdzenie: „Mój zespół potrafi dostosować się do zmian i przygotować do niespodziewanych zdarzeń”. Ocena to 5,35. Kadra zarządzająca ocenia je jeszcze wyżej i wskazuje jako najważniejsze ze wszystkich, częściej niż jakakolwiek inna grupa w badaniu. Widzi w tym warunek przetrwania firmy.

Rynek mówi to samo. World Economic Forum w raporcie Future of Jobs stawia odporność, elastyczność i szybkie dostosowywanie się (resilience, flexibility and agility) na drugim miejscu wśród kompetencji tej dekady, zaraz za myśleniem analitycznym, a ciekawość i uczenie się przez całe życie wymienia wśród tych, które do 2030 roku będą rosły najszybciej (WEF, Future of Jobs Report, rozdz. 3). Deloitte w Global Human Capital Trends 2026 dorzuca liczby, od których powinna zapalić się czerwona lampka w każdym zarządzie: 85 procent liderów uważa budowanie zdolności do adaptacji za krytyczne, a tylko 7 procent twierdzi, że ich organizacja rzeczywiście przoduje w pomaganiu ludziom w rozwoju. Jedna trzecia pracowników przeszła w ciągu roku przez piętnaście dużych zmian. Dobre zarządzanie zmianą deklaruje 27 procent liderów (Deloitte, 2026 Global Human Capital Trends).

Elastyczność oznacza w praktyce zgodę na mylenie się. Zespół, który ma szybko zareagować na coś nieprzewidzianego, decyduje bez pełnych danych, więc czasem zdecyduje źle. Kiedy pracownik wie, że po nietrafionej decyzji ktoś zapyta „a kto to wymyślił”, wybierze wariant najbezpieczniejszy dla siebie. Poczeka na wytyczne. Zapyta przełożonego. Zrobi tak, jak kolega z działu.

Wiele organizacji nie postrzega takiego schematu działania jako ryzyka zaburzającego konkurencyjność, ponieważ można w ten sposób przetrwać całkiem długo, dopóki zmiany dają się przewidzieć i wystarcza dostosowywanie się w ramach procedury. Rachunek przychodzi przy pierwszym prawdziwym zaskoczeniu, kiedy potrzebny jest kreatywny pomysł, a powielanie schematów przestaje wystarczać. Deloitte nazywa to zresztą długiem kulturowym i traktuje kulturę jako krytyczną infrastrukturę. To dobra metafora, bo taki dług jest jak firmowy parking. Istnieje gdzieś na uboczu i dopóki nie pojawi się konieczność, nikt zbytnio nie interesuje się jego losem.

Najwyżej wypadły IT oraz kultura i media. Najniższy wynik odnotowała produkcja.

Stwierdzenie o zachęcie do ryzyka otrzymało w przypadku produkcji 3,58. Ocenę niską, czyli od jednego do trzech, wystawiło mu 56 procent badanych z tej branży. Ponad połowa ludzi mówi więc wprost, że nie wolno im ryzykować i obawiają się obwinienia. W tym samym czasie właśnie produkcja najczęściej w całym badaniu wskazuje poczucie bezpieczeństwa jako jedno z dwóch najważniejszych stwierdzeń, robią to aż dwie trzecie respondentów.

Potrzeba zgłoszona najgłośniej i zaspokojona najsłabiej. Rzadko widuje się tak czysty sygnał.

WYKRES 2 – wyniki dla branży IT (kliknij, by powiększyć)

WYKRES 3 – wyniki dla branży produkcyjnej (kliknij, by powiększyć)

Prawidłowość jest przy tym dość jednoznaczna: im więcej presji, procedury i tempa, tym mniej gotowości do otwartego zgłaszania pomysłów i wątpliwości. Bezpieczeństwo psychologiczne rośnie tam, gdzie natura branży wymusza pewną mają autonomię. W innym wypadku nie pojawia się naturalnie.

Kolejny podział pokrywa się z hierarchią w organizacji. Pracownicy oceniają ten obszar najgorzej, menedżerowie nieco lepiej, a kadra zarządzająca w zdecydowanej większości dobrze i bardzo dobrze.

Sama luka wydaje się naturalna. Warto jednak zwrócić uwagę na to, gdzie oceny się rozjeżdżają, a gdzie nie.

Największa różnica dotyczy stwierdzenia o zachęcie do podejmowania ryzyka. Pracownicy oceniają je na 4,18, prezesi na 5,13, czyli o niemal cały punkt wyżej. Drugie w kolejności jest uczenie się na błędach: 4,82 wobec 5,55. Najmniejszy dystans wypada przy zdolności zespołu do dostosowania się do zmian, gdzie obie grupy są blisko siebie.

Jedno stwierdzenie wyłamuje się z tego układu. Wsparcie po popełnieniu błędu prezesi oceniają na 4,87, czyli niżej niż pracownicy, którzy dają mu 5,02.

WYKRES 4 – wyniki dla pracowników (kliknij, by powiększyć)

WYKRES 5 – wyniki dla kadry zarządzającej (CEO) (kliknij, by powiększyć)

Co te różnice oznaczają w praktyce? Prezes planujący kolejny rok zakłada, że jego ludzie mają warunki do eksperymentowania i wyciągania wniosków z potknięć. Pracownik, który wypełniał tę samą ankietę, opisuje inne warunki. Decyzje o tempie zmian, o liczbie równoległych projektów i o tym, ile wolno spróbować, zapadają więc na podstawie obrazu, którego zespół nie potwierdza. Świadomość operacyjna liderów rozjeżdża się z tym, co dzieje się piętro niżej, a to właśnie tam powstaje albo nie powstaje gotowość do reagowania na zaskoczenie.

Warto w tym miejscu zadać pytanie: czy liderzy chcieliby, żeby te wyniki wyglądały inaczej? Odpowiedź wcale nie jest oczywista. Klasyczna szkoła zarządzania traktuje obawę przed porażką jako narzędzie dyscyplinujące, które ma podnosić staranność i ograniczać koszty błędów. W takim modelu niska ocena przy pytaniu o ryzyko nie jest stanem wymagającym poprawy, tylko efektem przyjętych założeń. Problem polega na tym, że ta sama obawa hamuje elastyczność, o którą ci sami liderzy proszą, gdy tylko sytuacja rynkowa zaczyna się zmieniać.

Warto zwrócić uwagę także na wyniki zróżnicowane pod względem stażu.

Najlepiej o bezpieczeństwie mówią osoby pracujące w zespole krócej niż rok. Wynik w grupie ze stażem od roku do trzech lat spada.

Największy spadek dotyczy dokładnie tych dwóch stwierdzeń, o których wspominaliśmy wcześniej: błędów i ryzyka. Wsparcie po popełnieniu błędu obniża się z 5,35 na 4,93, a odwaga podejmowania ryzyka z 4,53 na 4,09. Ocena tego, jak zespół radzi sobie ze zmianą, prawie się nie zmienia.

Różnica może wynikać z tego, że nowe osoby otrzymują zwykle wąskie działki odpowiedzialności, a dodatkowo nie miały jeszcze okazji zobaczyć, co w danej organizacji dzieje się z człowiekiem, który się pomylił, nawet jeśli działał w dobrej wierze. Onboarding kończy się zwykle po trzech miesiącach, a taka wiedza przychodzi w miesiącu ósmym czy nawet osiemnastym, przy pierwszym poważnym potknięciu. Co więcej, często nikt nie przygotowuje nowych pracowników do radzenia sobie z takimi sytuacjami, bo z perspektywy organizacji jest to problem ukryty głęboko pod powierzchnią.

WYKRES 6 – staż w zespole do roku (kliknij, by powiększyć)

WYKRES 7 – staż w zespole od roku do trzech lat (kliknij, by powiększyć)

Patrząc natomiast na wyniki przez pryzmat pokoleń, można zauważyć ciekawe zmiany w postrzeganiu istotności poszczególnych stwierdzeń.

Wsparcie po popełnieniu błędu wskazuje jako aspekt najważniejszy 72 procent respondentów z pokolenia Z, najwięcej w całym badaniu. Dla porównania w pokoleniu X to samo stwierdzenie wybiera 54 procent osób. Jest to istotny sygnał, którego nie można pominąć podczas onboardingu nowych pracowników.

WYKRES 8 – pokolenie Z (kliknij, by powiększyć)

WYKRES 9 – pokolenie X (kliknij, by powiększyć)

Przestań pytać ludzi o samopoczucie. Pytanie „czy czujesz się bezpiecznie” nie zdiagnozuje problemów, ponieważ prawie wszyscy odpowiadają na nie dobrze. Zamiast tego zapytaj o to, co się stało, kiedy ktoś ostatnio zgłosił krytyczne uwagi, własne pomysły lub miał poglądy inne niż jego przełożony.

Sprawdź, jak sytuacja wygląda w Twojej organizacji. Jeśli w Twoim zespole zgadzacie się co do tego, jak radzicie sobie ze zmianą, a różnicie się w kwestii rozmowy o błędach, to miejcie świadomość, że ten sam wzorzec powtarza się w danych z całej Polski. Rozwiązanie tego problemu może stanowić o uzyskaniu przewagi konkurencyjnej. Jeśli problem występuje, rozważ skorzystanie z pomocy ekspertów.

Onboarding zaplanuj także na drugi rok. To ten okres decyduje, ile zostanie z entuzjazmu, który pojawia się w pierwszych miesiącach.

To wspólne przekonanie członków zespołu, że mogą zabrać głos, przyznać się do błędu albo zgłosić ryzyko bez obawy o ośmieszenie, karę czy utratę pozycji. Pojęcie w kontekście biznesu wprowadziła Amy Edmondson z Harvard Business School.

Sygnały są zwykle ciche. Na spotkaniach nie pojawiają się pytania, złe wiadomości docierają do przełożonego z opóźnieniem, a decyzje wracają do niego do zatwierdzenia nawet wtedy, gdy zespół ma pełne kompetencje, żeby podjąć je samodzielnie. Całkowity brak konstruktywnego konfliktu należy traktować jako objaw braku bezpieczeństwa psychologicznego, a nie stan docelowy.

Formalnie zarząd i HR, praktycznie bezpośredni przełożony. Zespół ocenia przede wszystkim to, jak jego lider zachował się przy ostatnim potknięciu. Deloitte w Global Human Capital Trends 2026 stawia tworzenie bezpieczeństwa psychologicznego wśród najważniejszych kompetencji lidera.