Temat retencji pracowników od lat pojawia się zarówno w badaniach naukowych, jak i w artykułach publikowanych w prasie specjalistycznej. Zjawiska takie jak znaczny wzrost liczby składanych wypowiedzeń mający początek w 2021, dla którego profesor Anthony Klotz z uniwersytetu TAMU ukuł określenie The Great Resignation czy też coraz powszechniejsze obecnie Quiet Quitting, o którym piszemy w innym artykule (nawiasem mówiąc, to określenie również ma swoje korzenie na TAMU, gdzie po raz pierwszy zostało użyte podczas sympozjum ekonomicznego przez Marka Boldgera) powodują, że zagadnienie zatrzymania pracowników i utrzymania ich motywacji stało się jeszcze bardziej istotne. By dowiedzieć się jak zatrzymać dobrego pracownika w firmie, należy dowiedzieć się, co motywuje go do odejścia.

W publikacji Zapobieganie odejściom młodych pracowników z organizacji – wyniki badań dr Agnieszka Szymankowska i dr Magdalena Bartczak wskazują szereg przyczyn, które mogą doprowadzić pracownika do decyzji o rezygnacji z pracy. Poza niezadowoleniem z warunków pracy oraz znalezieniem lepszej oferty, przyczyną może być wywołanie u pracownika poczucia frustracji w związku z niespełnionymi obietnicami lub oczekiwaniami, niedopasowanie pracownika do obowiązków, jaki miałby pełnić na przydzielonym mu stanowisku, nikłe zaufanie do organizacji wynikające z przekazywania pracownikowi mało wartościowych informacji zwrotnych, brak perspektywy rozwoju lub awansu, wywołanie w pracowniku poczucia niskiej wartości poprzez niedocenianie jego wysiłków, stres oraz brak zaufania do kierownictwa.

 Odpowiedź na pytanie „jak zatrzymać pracownika” przynoszą także wyniki innych badań. Dr Szymankowska i dr Bartczak przytaczają również wyniki raportu firmy O.C. Tanner bazującego na informacjach uzyskanych od 200 tysięcy respondentów, z którego wynika, że aż 79% pracowników rezygnujących z pracy uznało bycie niedocenianym za przesłankę podjęcia decyzji o odejściu.

W badaniu Employee engagement as a mediator between transformational leadership & intention to quit Dr Tarek A. El Badawy odnotował wysoce statystycznie istotną negatywną korelację między zastosowaniem przywództwa transformacyjnego a wykazywaniem przez pracownika zamiaru zmiany pracy. Jedną z możliwych przyczyn jest to, że przywództwo transformacyjne pozwala na budowanie zaangażowania pracowników. 

Podobnie negatywna wysoce statystycznie istotna korelacja stwierdzona bowiem została między zaangażowaniem pracowników a zamiarem zmiany pracy. Przywództwo transformacyjne to model przywództwa stworzony przez Bernarda Bassa, skupiający się na czterech filarach: indywidualnym traktowaniu, stymulacji intelektualnej, inspirującym motywowaniu i wyidealizowanym przykładzie. Jak zatrzymać dobrego pracownika dzięki takiemu modelowi? 

W tym krótkim tekście pominiemy wyjaśnienie poszczególnych filarów z wyjątkiem filaru czwartego. Ten ostatni filar polega na stworzeniu obrazu charyzmatycznego lidera, który będzie wzorem dla innych członków zespołu, darzonym przez podwładnym zaufaniem i związanym z nimi więziami emocjonalnymi.

Podsumowując wynik badania Dr Badawy stawia hipotezę, że stworzenie związku emocjonalnego między pracownikiem a jego zespołem, liderem i organizacją może być sposobem na zapobieżenie rezygnacji z pracy. A zatem – jak zatrzymać dobrego pracownika? Zamiast zastanawiać się nad tym w kryzysowej sytuacji, zacznij od budowania relacji już na samym początku.

Mając na uwadze dwie powyższe publikacje, można pokusić się o stwierdzenie, że absolutnie kluczowym aspektem jest zapewnienie wysokiego poziomu zaangażowania pracownika, m. in. poprzez odpowiednie zarządzenie jego rozwojem i korzystanie z odpowiednich umiejętności liderskich.

Zaangażowanie pracowników było jednym z tematów opublikowanego w 2015 roku raportu Gallupa Stan Amerykańskiego Managera: Analizy i porady dla liderów. Ten bazujący na czterdziestu latach badań obejmujących milion zespołów w 195 krajach raport wykazał, że zaledwie 30% pracowników w USA i 13% pracowników na świecie wykazuje w pracy pełne zaangażowanie. Gallup nie ograniczył się jednak do przedstawienia statystyk dotyczący zaangażowania. Zidentyfikowano szereg czynników przekładających się na zaangażowanie pracowników. Pracownicy, którzy czuli, że managerowie poświęcają im należytą uwagę i energię w 59% więcej przypadków raportowali wysokie zaangażowanie. Dostrzeganie i docenianie przez pracodawcę mocnych stron pracownika również w wysokim stopniu prowadziło do wzrostu zaangażowania.

W odpowiedzi na wskazane przez dr Szymankowską i dr Bartczak wyzwania można zaproponować kilka rozwiązań Belbin. W oparciu o 6 Raportów Belbina możliwe jest zaplanowanie całego cyklu funkcjonowania pracownika w firmie. Dzięki Raportowi Stanowiska oraz Raportowi Dopasowania do stanowiska znajdowanie odpowiedzi na pytanie „jak zatrzymać pracownika” może w ogóle nie być potrzebne. Korzystając z tego narzędzia, można przeprowadzić proces rekrutacyjny tak, by wyłonić osobę, która odnajdzie się na danym stanowisku i będzie dopasowana do obowiązków.

A jak zatrzymać pracownika, planując dla niego odpowiednio dopasowaną ścieżkę kariery? Pomogą w tym Indywidualne Raporty Ról Zespołowych Belbina i Raporty Zespołowe. Te narzędzia pozwolą na poznanie mocnych i słabych stron pracownika oraz planowanie w oparciu o nie dalszej ścieżki kariery czy udzielanie trafionych informacji zwrotnych.

Raporty Relacji pozwolą natomiast na ustalenie odpowiedniego trybu współpracy z przełożonymi, kolegami i podwładnymi. Dzięki raportom można zbudować w pracowniku poczucie, że jego mocne strony są doceniane, wzbudzić zaufanie do organizacji czy też zminimalizować stres poprzez przekazanie informacji behawioralnych pozwalających pracownikowi na sprawniejsze funkcjonowanie na swoim stanowisku i współpracę z innymi. Dzięki właściwemu wykorzystaniu raportów pracownicy poczują, że organizacja poświęca im należytą uwagę oraz postrzega ich jako jednostkę o określonych mocnych stronach i akceptowalnych słabościach, co pozytywnie wpłynie na zaangażowanie i zmniejszy ryzyko rezygnacji z pracy.

Poza wskazanymi wyżej sposobami na budowanie zaangażowania, Hellen Tupper i Sarah Ellis w opublikowanym w Harvard Business Review artykule It’s Time to Reimagine Employee Retention sugerują rozwiązania, które mogą pozwolić managerom na odpowiednie wspieranie swoich podwładnych. Jedno z rozwiązań zakłada przemodelowanie rozmów na temat dalszej kariery z perspektywy awansu na perspektywę rozwoju. Jak zatrzymać pracownika, korzystając z tego sposobu? Autorki sugerują, by rozmawiając z podwładnymi doceniać ich mocne strony i pokazywać jak można je wykorzystać w praktyce. Sugerują, by zaproponować pracownikowi przyjrzenie się pracy innych zespołów i szukanie okazji do zaspokojenia potrzeby rozwoju w ramach organizacji. Pracownicy, którzy wiedzą, że mogą zawsze spróbować realizować swoje potrzeby rozwoju poprzez zmianę zespołu, w pracach którego uczestniczą, będą mniej skłonni do zmiany pracy.

Dzięki Raportom Zespołowym Belbina możliwe jest sprawdzenie, jak dany pracownik będzie dopasowany do innych zespołów bez podejmowania ryzyka związanego z faktycznym przeniesieniem go na inne stanowisko. Jak ma się to do odpowiedzi na pytanie o to, jak zatrzymać dobrego pracownika? Autorki wskazują, że stworzenie widocznych okazji do zmiany ścieżki kariery wewnątrz organizacji przekona pracowników, że organizacja stara się zaspokoić ich potrzeby i stwarzać dla nich nowe możliwości.

Kolejnym wartym rozważenia rozwiązaniem jest stworzenie puli talentów wewnątrz organizacji, dzięki której członkowie zespołów dobierani będą nie na podstawie swoich stanowisk i tytułów a ze względu na ich indywidualne cechy. Autorki podkreślają, że zamiast szukać jednej osoby o wszystkich wymaganych talentach można stworzyć stanowisko pełnione wspólnie przez kilka osób, które wzajemnie się uzupełniają.

Ostatnie sugerowane rozwiązanie to dodanie kolejnego aspektu, na podstawie którego wyznaczana jest wydajność managerów. Autorki proponują metrykę mobilności, w ramach której aspektem decydującym o wydajności byłoby tworzenie zespołów o zróżnicowanych umiejętnościach i cechach, umożliwianie pracownikom zmiany zespołów, w ramach których funkcjonują czy też nastawienie na rozwój mocnych stron podwładnych.