Opublikowany przez Gallup raport „Stan Globalnego Miejsca Pracy” wykazał niesie ze sobą interesujące wnioski. W USA i Kanadzie stwierdzono, że im wyższy poziom wykształcenia pracownika, tym niższy jego wskaźnik zaangażowania:

Pracowników zapytano, czy zgadzają się ze stwierdzeniem „W pracy mam możliwość robienia tego, co robię najlepiej każdego dnia.” W USA i Kanadzie pracownicy z wykształceniem wyższym byli skłonni niż osoby z wykształceniem jedynie średnim do mocnego poparcia tego stwierdzenia.

Dlaczego ktoś, kto został zatrudniony ze względu na swoje szczególne umiejętności lub kwalifikacje, nie jest w stanie robić tego, co robi najlepiej?
Każdy, kto zetknął się z oprogramowaniem do doradztwa zawodowego w szkole lub na uczelni wie, że sugerowanie ścieżki kariery wyłącznie na podstawie kwalifikacji i twardych umiejętności często daje nie do końca przewidywalne rezultaty.
A jednak często opisy obowiązków zawodowych są sporządzane z uwzględnieniem tylko tych czynników.

Podczas swoich rozległych badań nad zespołami i dzięki doświadczeniu w środowisku branżowym, dr Meredith Belbin zdefiniował dwa odrębne elementy w procesie rekrutacji i selekcji: „odpowiedniość” i „dopasowanie”.
Odpowiedniość (ang. eligibility) – obejmuje wszystko, co może być ujęte w CV lub przy rozmowie kwalifikacyjnej – umiejętności i posiadane kwalifikacje, odpowiednie doświadczenie, referencje i wynik rozmowy kwalifikacyjnej.
Dopasowanie (ang. suitability) jest mniej namacalne. Obejmuje predyspozycje do pełnienia danej funkcji, wszechstronność (postawa „uda się”) oraz dopasowanie behawioralne (Role Zespołowe) do danego stanowiska.
Gdy Meredith Belbin obserwował rolę twardych umiejętności i skłonności behawioralnych w dopasowywaniu ludzi do stanowisk, zauważył pewne wzorce:

Całkowity brak kwalifikacji: Kandydaci, którzy nie byli ani odpowiedni ani dopasowani. Zwykle przyjmowali ten fakt do wiadomości i zmieniali pracę.

Słabe kwalifikacje: Kandydaci, którzy posiadali twarde umiejętności, ale nie mieli predyspozycji behawioralnych. Często utykali w pracy w martwym punkcie. W przypadku zwolnienia przyjmowali postawę obronną i mieli żal, że muszą odejść z pracy, do której posiadają formalne kwalifikacje, ale nie mogą jej dobrze wykonywać z powodu innych czynników, które nie zostały wzięte pod uwagę podczas procesu rekrutacji.

Idealne kwalifikacje: Kandydaci, którzy posiadali zarówno twarde umiejętności, jak i odpowiednie zachowania do prawidłowego wykonywania zadań na danym stanowisku. Wydawali się być idealnym wyborem. Jednak Meredith Belbin odkrył, że tacy kandydaci w praktyce nie utrzymują się zbyt długo na zajmowanym stanowisku. Ponieważ brakowało im prawdziwych wyzwań lub możliwości uczenia się, kandydaci często postrzegali swoją pracę jako tymczasową i przy nadarzającej się okazji odchodzili do miejsc oferujących wyzwania.

Dopasowany, ale nie do końca odpowiedni – nieoczekiwana kwalifikacja: Kandydaci, którym brakowało twardych umiejętności, ale posiadali właściwe zachowania, zwykle najlepiej pasowali do pracy. W przeciwieństwie do „idealnie odpowiednich,” widzieli nowe wyzwania i możliwości rozwoju.

Innymi słowy, Meredith Belbin odkrył, że odpowiedniość nie tylko nie gwarantuje dobrego dopasowania do stanowiska, ale wręcz może je wykluczać. Menedżerowie, niechętni do konfrontacji z odpowiednio wykwalifikowanymi kandydatami, często decydowali się na pozostawienie status quo, nawet jeśli nie było to optymalnym dla firmy rozwiązaniem.

Pracownicy są w stanie nauczyć się nowych umiejętności, o ile mają wystarczające zainteresowanie, predyspozycje i motywację.

Niewątpliwie pewne zawody wymagają określonych kwalifikacji, a do ich wykonywania wymagany jest ogólny zestaw umiejętności.

Mamy jednak tendencję do przeceniania tych kandydatów, którzy już posiadają poszukiwane przez nas twarde umiejętności, a pomijania ” kandydatów częściowo kwalifikujących się”: tych, którzy dzięki szkoleniom i doświadczeniu w pracy mogliby wytrzymać dłużej na danym stanowisku, stać się wartościowymi współpracownikami i czerpać z niego więcej satysfakcji.

Funkcjonowanie w ramach naturalnej Roli Zespołowej podnosi pewność siebie, podczas gdy identyfikacja potrzeb szkoleniowych – i co najważniejsze, zapewnienie niezbędnych szkoleń – pozwala poszczególnym osobom rozwijać się na pełnionym stanowisku.

„Naturalne talenty, odkryte w ten sposób, zwykle zapuszczają głębsze korzenie i rozwijają większą lojalność wobec organizacji. Sukces pojawia się dzięki połączeniu mocnych stron wynikających z Ról Zespołowych z zapewnieniem odpowiednich możliwości rozwoju.” – Meredith Belbin

Wszyscy mamy Role Zespołowe, które możemy rozwinąć – zachowania, które możemy kultywować, aby pomóc sobie w pracy na danym stanowisku. Jednak znaczące przeobrażenia w zachowaniu są rzadkością. A według ustaleń dr Belbina, niedopasowany kandydat nigdy nie przejawi idealnych kwalifikacji, niezależnie od tego, jak dobrze dana osoba wygląda na papierze.
Jeśli ktoś nie sprawdza się w danej pracy, warto zapytać, czy nie nadaje się lepiej na inne stanowisko w organizacji.
Bob Penney, dyrektor generalny Mercatius Ltd. szeroko korzysta z Belbina przy rekrutacji. Zauważa, że jeśli chodzi o matrycę dopasowania – odpowiedniości, „gdy ktoś osiągnie prawy górny róg, to albo powiększasz kwadrat, albo przenosisz go do nowego kwadratu”.
Raporty Belbina mają za zadanie ułatwienie i poinformowanie o podejmowaniu decyzji w procesie rekrutacji, jako część bogatego i pełnego łańcucha.
Chociaż nie dają one ostatecznej odpowiedzi „tak” lub „nie” (oczywiście, proces rekrutacji w każdej organizacji jest na to zbyt złożony i zniuansowany), oferują dodatkowe źródło informacji, a także wskazówki i porady, jak zadawać właściwe pytania, aby ustalić dopasowanie roli zespołowej.

Skontaktuj się z nami już dziś, aby dowiedzieć się, jak Belbin może pomóc Ci przejść na bardziej obiektywną, opartą na mocnych stronach strategię rekrutacji.